SaaS-метрики

Эта статья — исчерпывающее и подробное исследование ключевых показателей, необходимых для понимания и оптимизации SaaS-бизнеса. Это полностью обновленная редакция старого поста. Для этой версии я привлек двух экспертов в этой области: Рона Гилла (финансовый директор NetSuite) и Брэда Коффи (вице-президент по стратегии HubSpot). Это должно привнести экспертизу, колорит и комментарии с позиции государственной и частной SaaS-компании. Я искренне благодарен им обоим за их время и вклад.

SaaS-бизнес и бизнес по подписной модели сложнее, чем традиционный. Традиционные бизнес-метрики совершенно не учитывают ключевые факторы, определяющие эффективность SaaS. В мире SaaS есть несколько ключевых переменных, которые имеют большое значение для будущих результатов. Этот пост призван помочь руководителям SaaS-проектов понять, какие переменные действительно имеют значение, и как их измерять и действовать в соответствии с результатами.

Цель статьи — помочь вам ответить на следующие вопросы:

• Является ли мой бизнес финансово жизнеспособным?
• Что работает хорошо, и что нуждается в улучшении?
• На каких рычагах необходимо сосредоточить внимание, чтобы продвигать бизнес вперед?
• Нужно ли генеральному директору нажать на газ или на тормоз?
• Как нажатие на газ повлияет на финансовые показатели, а также на прибыль/убытки?

(Примечание: хотя я и уделяю особое внимание SaaS, статья применима к любому бизнесу с подписной моделью.)

SaaS, а также другие бизнесы с регулярным доходом отличаются тем, что деньги за услуги поступают в течение длительного периода времени (срока жизни клиента). Если клиент доволен услугой, он будет долгое время ею пользоваться, и прибыль, которая может быть получена от этого клиента, значительно возрастет. И напротив, если клиент недоволен, он быстро уходит, и бизнес, скорее всего, потеряет деньги, которые он потратил на приобретение этого клиента. Это создает принципиально иную динамику по сравнению с традиционным бизнесом: нужно окупить две вещи:

1. Привлечение клиента
2. Удержание клиента (чтобы максимизировать пожизненную ценность).

В связи с важностью удержания клиентов, мы уделим большое внимание метрикам, которые помогут нам понять, что такое удержание и отток. Но сначала давайте рассмотрим показатели, которые помогут вам понять, является ли ваш SaaS-бизнес финансово жизнеспособным.

SaaS-бизнес сталкивается со значительными потерями в первые годы своей деятельности (и часто это связано с проблемой денежных потоков). Им приходится вкладывать значительные средства авансом, чтобы приобрести клиента, но получать прибыль от этих инвестиций в течение длительного периода времени. Чем быстрее бизнес решает расти, тем хуже его потери. Многие инвесторы / члены правления не понимают этого и хотят ударить по тормозам именно в тот момент, когда они должны нажать на газ.

Во многих SaaS-бизнесах это также приводит к проблемам с денежными потоками, так как они взимают плату с клиента лишь раз в месяц. Чтобы проиллюстрировать проблему, мы построили в Excel простую модель, которую можно найти здесь. В этой модели мы тратим $ 6000 на приобретение клиента и выставляем ему счет в размере $ 500 в месяц. Взгляните на эти два графика:

Если мы получаем такое падение для одного клиента, то что будет, если наши дела пойдут настолько хорошо, что мы привлечем несколько? Модель показывает, что падение P&L/денежного потока становится тем глубже, чем больше мы увеличиваем темпы роста.

Но в конце туннеля — свет, так как в конечном счете прибыли от базы подписчиков достаточно, чтобы покрыть инвестиции для привлечения новых клиентов. В этот момент денежный поток становится положительным, если вы не решите увеличить расходы на продажи и маркетинг. И, как и ожидалось, чем быстрее будет рост клиентской базы, тем лучше будет выглядеть кривая, как только она станет положительной.

Рон Гилл, NetSuite:

Если все идет по плану, вы можете решить, что пришло время нажать на газ (увеличить расходы на лидогенерацию, нанять дополнительных продавцов, увеличить пропускную способность дата-центра и т. д.), чтобы ускорить темп привлечения клиентов. То, что поражает многих инвесторов и советы директоров в SaaS-модели — это то, что даже при безупречной реализации, ускорение роста часто будет сопровождаться понижением доходности и денежного потока.

Как только продукт начинает заметно набирать обороты, инвесторы ожидают, что убытки должны сократиться, не так ли? Напротив, это идеальное время для наращивания инвестиций в бизнес, что снова приведет к убыткам. График ниже иллюстрирует проблему:

Мы предлагаем компаниям агрессивно вкладывать средства, чтобы увеличить темпы роста, как только они покажут, что могут добиться успеха. Вы можете задать вопрос: Почему?

SaaS, как правило, это игра с одним победителем, и поэтому важно захватить долю рынка как можно быстрее, чтобы быть уверенным, что вы и есть этот победитель. При условии, что вы можете рассказать историю, которая показывает, что в конечном итоге этот рост приведет к прибыльности, Уолл-стрит, компании-покупатели и венчурные инвесторы вознаградят более высокий рост с более высокой оценкой. Существует также премиум для лидеров рынка в определенном пространстве.

Однако не все инвестиции имеют смысл. В следующем разделе мы рассмотрим инструмент, который поможет вам убедиться, что ваши инициативы/инвестиции в рост окупятся: юнит-экономика.

Из-за потерь на ранних стадиях, которые становятся все более значительными, чем успешнее компания приобретает клиентов, руководству и инвесторам становится намного труднее понять, является ли SaaS-бизнес финансово жизнеспособным. Нам нужны инструменты, которые помогут выяснить это.

Отличный способ понять любую бизнес-модель — ответить на следующий простой вопрос:

Могу ли я получать от своих клиентов больше, чем стоит их приобретение?

Эффективно будет исследовать юнит-экономику каждого заказчика. Чтобы ответить на вопрос, нам нужны два показателя:

• LTV (Lifetime Value) — пожизненная ценность клиента.
• CAC (Cost to Acquire) — Стоимость приобретения клиента.

(Подробнее о том, как рассчитывать LTV и CAC, можно прочитать здесь).

Предприниматели обычно слишком оптимистично оценивают стоимость приобретения клиента. Вероятно, это происходит от веры в то, что клиенты будут настолько восхищены их продуктом, что выстроятся за ним в очередь. Реальность часто бывает совсем другой! (Я писал об этом здесь: Убийца стартапов: стоимость приобретения клиента, и здесь: Как сложность продаж влияет на CAC).

В первой версии этой статьи я представил два руководства, которые можно использовать для быстрого определения того, является ли ваш SaaS-бизнес жизнеспособным. Первое — это хороший способ выяснить, будете ли вы приносить прибыль в долгосрочной перспективе, а второе — это измерение времени, необходимого для получения прибыли (что также значительно влияет на эффективность использования капитала).

За последние два года у меня была возможность проверить эти рекомендации на многих SaaS-бизнесах, и эти ранние догадки оказались верными. Лучшие SaaS компании имеют отношение LTV к CAC выше 3, иногда — до 7 или 8. И многие из лучших SaaS-бизнесов способны окупить свой CAC за 5−7 месяцев. Однако многие здоровые SaaS-бизнесы не отвечают требованиям в первые дни, но видят, как они могут улучшить свой бизнес с течением времени, чтобы достичь их.

Второе правило (Месяцы на восстановление CAC) посвящено времени восстановления рентабельности и финансового потока. Крупные компании, такие как операторы беспроводной связи и компании, выпускающие кредитные карты, могут позволить себе более длительный срок восстановления САС, так как у них есть доступ к куче дешевого капитала. С другой стороны, стартапы, как правило, обнаруживают, что стоимость капитала на ранних стадиях очень высока. Однако, даже если капитал дешевый, оказывается, что месяцы на восстановление CAC является очень хорошим предиктором того, насколько хорошо будет работать SaaS-бизнес. Посмотрите на график ниже, который вытекает из той же модели, которая использовалась ранее. Он показывает, как проседает рентабельность, если время на восстановление САС превышает 12 месяцев.

Я должен подчеркнуть, что это лишь руководства, всегда есть ситуации, в которых имеет смысл их нарушить.

Юнит-экономика HubSpot была опубликована в статье в Forbes:

Из второй строки этой таблицы видно, как за пять кварталов они значительно улучшили юнит-экономику (соотношение LTV: CAC). Большим драйвером для этого стало снижение показателя оттока MRR с 3,5% до 1,5%. Это значительно увеличило срок жизни клиента. Они также смогли увеличить средний MRR в расчете на одного клиента.

Брэд Коффи, HubSpot:

В 2011 и в начале 2012 года мы использовали эту диаграмму для принятия многих бизнес-решений в HubSpot. Разбив LTV: CAC на компоненты, мы могли изучить каждую метрику и понять, за какие рычаги мы можем потянуть, чтобы добиться общего улучшения.

Оказалось, что рычаги, за которые мы можем потянуть, варьируются по сегментам. Например, на рынке малого и среднего бизнеса у нас был правильный процесс продажи — но у нас была возможность повысить LTV, улучшив продукт для снижения оттока и увеличив нашу среднюю цену в сегменте. В сегменте VSB (Very Small Business), напротив, на LTV (у клиентов VSB меньше денег и, естественно, выше отток) мы особо повлиять не могли, поэтому мы сосредоточились на снижении CAC, устранив напряжение в процессе продажи и перенеся больше продаж в этот канал.

Есть два вида SaaS-бизнеса:

• Те, у кого в основном месячные контракты, с некоторыми более долгосрочными контрактами. В этом бизнесе основной упор будет сделан на MRR (Monthly Recurring Revenue — регулярная месячная выручка).
• Те, у кого в основном годовые контракты, с некоторыми контрактами на несколько лет. Здесь основное внимание уделяется ARR (Annual Recurring Revenue — регулярная годовая выручка), и ACV (Annual Contract Value — годовая ценность контракта).

Большую часть времени в этой статье я буду ссылаться на ARR. Если вы относитесь к первому виду бизнеса — используйте MRR, или ARR, если вы относитесь ко второму виду. Схема, показанная ниже, предполагает ежемесячные контракты (ARR). Однако в загружаемой электронной таблице есть закладка, показывающая ту же панель инструментов для второго вида бизнеса, с фокусом на MRR, а не на ARR.

Каждый год в SaaS бизнесе есть три элемента, которые вносят свой вклад в то, насколько ARR изменится по сравнению с предыдущим годом:

Что случилось с новыми клиентами, добавленными в течение года (или месяца):

• Новый ARR (или MRR)

Что случилось c базой клиентов:

• Отток ARR (или MRR) (от существующих клиентов, которые отменили свою подписку. Это будет отрицательное число).
• Рост ARR (или MRR) (от существующих клиентов, которые расширили свою подписку).

Сумма всех этих трех составляющих формирует ваш чистый резерв ARR или MRR:

Я рекомендую отслеживать это с помощью диаграммы вроде приведенной ниже:

На этой диаграмме показаны три компонента резерва ARR (или MRR) и резерва чистого нового ARR (или MRR). Проанализировав каждый компонент, можно отследить ключевые элементы, движущие ваш бизнес. Единственную вариацию, которую мы рекомендуем сделать для этой диаграммы, — это показать пунктирную линию плана. Так вы сможете отслеживать, как вы справляетесь для каждой из четырех линий. Это один из самых важных графиков, который поможет вам понять и управлять вашим бизнесом.

Рон Гилл, NetSuite:

Эта диаграмма действительно хороша. Мне также нравится рассматривать эти данные в табличной форме, потому что я хочу знать темпы роста по сравнению с прошлым годом. Например: «Чистый новый MRR вырос на 25% по сравнению с июнем прошлого года». Y-o-Y % - это показатель, который легко сравнивается с ростом расходов, объема продаж и т. д.

В первые дни существования SaaS-бизнеса, отток действительно не так уж и важен. Скажем, вы теряете 3% клиентов каждый месяц. Когда у вас только сто клиентов, потерять 3 из них не так уж и страшно. Вы можете легко пойти и найти еще 3, чтобы заменить их. Однако по мере роста вашего бизнеса, проблема становится совершенно иной. Представьте, что вы стали действительно большим, и теперь у вас миллион клиентов. 3% отток означает, что вы теряете 30 000 клиентов каждый месяц! Такое количество гораздо сложнее заменить. Такие компании, как Constant Contact, сталкивались с этой проблемой, и это очень усложняло им поддержание темпов роста.

Рон Гилл, NetSuite:

Одним из часто упускаемых аспектов оттока является скорость оттока, в сочетании со скоростью прироста ARR. Она не только определяет, насколько быстро вы можете развивать бизнес, но и его максимальный размер (см. график ниже).

Оптимальным решением проблемы оттока является отрицательный отток.

Есть два способа получить доход от расширения:

1. Используйте схему ценообразования с переменной осью, например, количество используемых мест, количество отслеживаемых лидов и т. д. Таким образом, по мере того, как ваши клиенты будут расширять сферы применения вашего продукта, они будут платить вам больше.
2. Предлагайте им более мощные версии вашего продукта или дополнительные модули.

Чтобы проиллюстрировать силу отрицательного оттока, взгляните на следующие два графика, которые показывают, как ведут себя когорты с оттоком 3%, а затем с отрицательным оттоком 3%. (Поскольку я впервые использую слово «когорта», позвольте мне объяснить, что оно означает. Когорта — это просто причудливое слово для группы клиентов. В мире SaaS оно обычно используется для описания группы, которая присоединилась в определенный месяц. Таким образом, это может быть январская когорта, февральская когорта и т. д. На приведенных ниже графиках для каждой месячной когорты используется другой цвет, так что мы можем видеть, как они уменьшаются или растут, основываясь на показателях оттока).

На верхнем графике мы теряем 3% дохода каждый месяц, и вы можете видеть, что при постоянном резерве в $ 6k в месяц, доход достигает $ 140k через 40 месяцев, а рост сглаживается. На нижнем графике мы, возможно, теряем некоторых клиентов, но оставшиеся клиенты более чем компенсируют это увеличением доходов. С отрицательным показателем оттока в 3%, мы достигаем $ 450k дохода (более чем в 3 раза больше), и рост доходов увеличивается, а не сглаживается.

Чтобы узнать больше об этой теме, вы можете ознакомиться с этими двумя моими постами в блоге:

• Почему отток так важен для успеха в SaaS
• Многоосевое ценообразование: ключевой инструмент для увеличения дохода в SaaS


О том, как рассчитать LTV, когда у вас отрицательный отток, я написал еще одну статью здесь: Какова ваша РЕАЛЬНАЯ пожизненная ценность клиента (LTV)? — DCF дает ответ.

Следующий раздел должен быть наиболее полезен для читателей, которые хотят создать сводную панель для помощи в управлении SaaS-бизнесом. Для этого мы создали файл excel для воображаемой SaaS-компании и выложили традиционный цифровой отчет на одной вкладке, а затем сводную панель с графиками на второй (см. ниже). Они представляют собой общий вид того, как это можно сделать. Возможно, у вас будет совсем другой подход. Но, надеюсь, это даст Вам некоторые идеи. Я бы порекомендовал добавить пунктирную линию с плановыми показателями на все графики. Это позволит вам быстро увидеть, как обстоят ваши дела в сравнении с планом.

Существует две версии сводной панели: та, что показана ниже, предназначена для компаний, использующих преимущественно годовые контракты (сфокусированные на ARR). Здесь вы можете найти версию (см. вкладку «Первоначальные ежемесячные контракты»), которая предназначена для компаний, использующих ежемесячные контракты, с фокусом на MRR.

Наблюдая за этим ежедневно, мы можем немедленно принять меры, если у нас плохой месяц или квартал. Такие вещи, как продвижение услуг (для оттока MRR) или конкурсы и акции (для роста и увеличения MRR) — это корректировки, которые мы вносим в течение месяца, чтобы достичь наших целей. (В этой модели мы объединяем расширение и отток MRR в одну линию оттока MRR).

Подробные определения для каждой из различных используемых метрик можно найти здесь:

Нажмите здесь для получения подробных определений SaaS-метрик

Вы можете задаться вопросом, почему необходимо отслеживать как отток клиентов, так и отток доходов. Представьте себе сценарий, в котором у нас есть 50 маленьких счетов, которые платят нам $ 100 в месяц, и 50 больших счетов, которые платят нам $ 1000 в месяц. Всего у нас 100 клиентов, а MRR в начале месяца составляет $ 55,000. Теперь представьте, что мы потеряем 10 из них. Наш коэффициент оттока клиентов составляет 10%. Но если из десяти ушедших клиентов 9 — небольшие, и только один — крупный, мы теряем только $ 1,900 в MRR. Это всего лишь 3,4% оттока дохода. Таким образом, эти два числа могут быть совершенно разными. Но важно понимать каждое из них, чтобы получить полную картину происходящего в бизнесе.

Предоплата — это действительно умная идея, если вы можете запрашивать ее, не влияя на заказы, так как она может обеспечить финансовый поток для покрытия проблемы со средствами, описанной ранее в статье. Часто имеет смысл предоставлять финансовые стимулы в виде скидок для поощрения такого поведения. Метрика, которую мы используем для отслеживания эффективности работы вашего отдела продаж в этой области, — это месяцы вперед.

Получение предоплаты обычно также помогает снизить отток. Это происходит потому, что клиент берет на себя больше обязательств по отношению к вашему сервису и с большей вероятностью потратит время на его подготовку и запуск. У вас также есть больше времени, чтобы преодолеть проблемы с реализацией, которые могут возникнуть в первые дни.

В прошлом метрика «Месяцы вперед» использовалась как в HubSpot, так и в NetSuite, как способ стимулировать продавцов получать больше авансовых платежей с новых клиентов. Однако, если вы просите предоплату, это может отпугнуть некоторых клиентов и привести к уменьшению их количества, так что будьте осторожны, балансируя между этими двумя конфликтующими целями.

Я написал новую статью: Какова ваша РЕАЛЬНАЯ пожизненная ценность клиента (LTV)? — DCF дает ответ, которая заменяет все формулы, показанные по ссылке ниже.

Подробная информация о том, как рассчитать LTV и CAC, приведена в дополнительном документе, с которым можно ознакомиться, нажав здесь.

Поскольку отток — очень важный элемент успеха SaaS-компании, для его понимания требуется более тщательный анализ. Когортный анализ — один из важных методов, который мы используем для получения полной картины.

Как упоминалось ранее, когорта — это просто причудливое название для группы. В SaaS-бизнесе мы используем когортный анализ, чтобы наблюдать за тем, что происходит с группой клиентов, которые присоединились в определенный месяц. Таким образом, у нас будет январская когорта, февральская когорта и т. д. Затем мы сможем наблюдать за тем, как наша январская когорта ведет себя на протяжении определенного периода времени (см. иллюстрацию ниже).

Это поможет ответить на такие вопросы, как:

• Теряем ли мы большинство клиентов в первые пару месяцев?
• Стабилизируется ли отток через некоторое время?


Тогда, если бы мы предприняли некоторые действия, чтобы попытаться уменьшить отток в первые месяцы (напр. лучшими характеристиками продукта, более легким обучением и т. д.), мы бы хотели узнать, были ли эти изменения успешными. Когортный анализ позволяет нам сделать это, сравнивая недавние когорты (например, июль в таблице выше) с январем. Из приведенной выше таблицы видно, что в первом месяце отток значительно улучшился — с 15% до 4%.

Есть два способа провести когортный анализ: первый рассматривает количество клиентов, а второй — выручку. Каждый из них показывает нам что-то новое и ценное. Пример график ниже рассматривает количество клиентов в каждой когорте с течением времени:

На приведенном ниже примере показано, как MRR эволюционирует с течением времени для каждой когорты. Этот конкретный пример иллюстрирует, как будет выглядеть график при очень сильном отрицательном оттоке. Как вы видите, увеличение доходов от клиентов, которые все еще пользуются услугой, легко опережает потерянный доход от оттока клиентов. Довольно редко вещи выглядят настолько хорошо, но это идеальная ситуация, которую мы ищем. Для тех, кто интересуется, возможно ли это вообще, одна из компаний в нашем портфеле, Zendesk, имеет цифры, которые даже лучше, чем те, которые показаны в примере ниже.

В вышеприведенной ситуации вам понадобится более сложная формула для расчета LTV, так как ценность среднего клиента растет с течением времени. Для получения более подробной информации по данной теме, возможно, вам понадобится обратиться к прилагаемому документу с определениями.

Поскольку отток так важен, разве не было бы полезно заранее предсказывать, кто из клиентов вероятнее всего уйдет? Таким образом, мы сможем предоставить им наших лучших специалистов техподдержки, чтобы спасти ситуацию. Оказывается, что мы можем сделать, оснастив наши SaaS-приложения инструментальными средствами и отслеживая, вовлечены ли наши пользователи в работу с ключевыми функциями продукта. Различные функции заслуживают различных баллов. Например, если бы вы управляли Facebook, вы могли бы оценить кого-то, кто загрузил картинку, как гораздо более вовлеченного (и, следовательно, менее склонного к оттоку), чем того, кто просто вошел в систему и просмотрел одну страницу.

Аналогичным образом, если вы продали свой продукт отделу на 100 человек, и только 10 человек использовали его, вы бы оценили это иначе, чем если бы его применяли 90 человек. Поэтому мы рекомендуем вам, основанную на распределении очков за конкретные используемые функции. Выделите больше очков для тех функций, которые, по вашему мнению, являются ключевыми (позже вы можете вернуться и посмотреть на ушедших клиентов, чтобы подтвердить, что вы выбрали правильные функции в качестве предиктора). И отдельно оцените, сколько пользователей имеют определенные оценки.

Со временем вы также узнаете, какие паттерны использования являются лучшими индикаторами возможного апселлинга. (HubSpot была первой компанией, с которой я работал, понявшей это, и они назвали это своим показателем CHI. CHI расшифровывается как «Индекс счастья клиента» (Customer Happiness Index). Он развился и стал очень хорошим предсказателем оттока клиентов).

Brad Coffey, HubSpot:

В HubSpot мы добились большого успеха, рассматривая на эту метрику — мы назвали ее «Индекс счастья клиента» (CHI). Сначала — проведя анализ, мы определили те части нашего приложения, которые представляют наибольшую ценность для клиентов и инвестировали средства в продвижение этих областей. Во-вторых, мы использовали этот совокупный показатель как ранний признак успеха, поскольку мы экспериментировали с различными процессами продаж и внедрения новых технологий. Если бы группа клиентов, проходящих эксперимент, имела низкую оценку CHI, мы могли бы убить проект, не дожидаясь 6 или 12 месяцев для анализа удержания когорты.

Поскольку вполне вероятно, что удовлетворенность клиентов будет хорошим индикатором будущего оттока, было бы полезно его исследовать. Рекомендуемый способ измерения удовлетворенности клиентов — использование NPS. Прелесть NPS в том, что это стандартизированное число, так что вы сможете сравнить вашу компанию с другими. Для более подробного ознакомления с показателем лояльности клиентов нажмите здесь.

Если отток чистой прибыли высокий (выше 2% в месяц), это индикатор того, что в вашем бизнесе что-то идет не так. При 2% ежемесячном оттоке вы теряете около 22% своего дохода ежегодно. Это почти четверть вашего дохода! Это наглядный показатель того, что в Вашем бизнесе что-то не так. По мере того, как бизнес будет расти, это станет большим препятствием.

Мы рекомендуем поработать над устранением вызывающих это проблем до того, как вы начнете беспокоиться о других аспектах вашего бизнеса. Некоторые из возможных причин оттока:

• Вы не оправдываете ожиданий своих клиентов.

— Продукт может не обеспечивать достаточной ценности
— Нестабильность или ошибки

• Ваш продукт не липкий. Он может обеспечить некоторую ценность в первые несколько месяцев, а затем, как только покупатель извлечет эту ценность, он может почувствовать, что ему не обязательно продолжать платить. Чтобы сделать ваш продукт «липким», попробуйте сделать его ключевой частью их ежемесячного рабочего процесса, тогда они с меньшей вероятностью отменят подписку.

• Вы не смогли убедить клиента принять продукт. Или они могут не использовать некоторые из ключевых особенностей продукта.

• Ваш торговый персонал перепродал продукт, или продает его клиентам, которым продукт не очень и полезен.

• Возможно, вы продаёте тем, кто часто теряет свой бизнес. Недостаточно того, чтобы продукт был липким. Клиент тоже должен быть липким.

• Вы используете невыгодную ценовую модель.

Лучший способ выяснить, почему клиенты так часто уходят, это связаться с ними по телефону и спросить их. Если отток является важной частью вашего бизнеса, мы рекомендуем, чтобы учредители сами делали эти звонки. Они должны услышать из первых рук, в чем проблема, так как это так важно для успеха бизнеса. И они, скорее всего, разработают лучшее решение проблемы.

В любом SaaS-бизнесе, скорее всего, наступит момент, когда он поймет, что не все клиенты созданы равными. Например, более крупным клиентам сложнее продать, но обычно они размещают более крупные заказы и реже уходят. Нам нужен способ понять, какие из них наиболее выгодны, и это требует от нас сегментировать клиентскую базу по разным типам, а также вычислять юнит-экономические показатели для каждого сегмента в отдельности. Чаще всего сегментируют по размеру и отрасли клиента.

Несмотря на дополнительную работу по разработке метрик, существует высокая ценность в понимании различных сегментов. Они говорят нам о том, какие части бизнеса работают хорошо, а какие — нет. Помимо того, что мы знаем, на чем сфокусировать и куда вложить ресурсы, мы можем распознать потребность в различных маркетинговых сообщениях, особенностях продукта. Как только вы начнете проводить этот сегментный анализ, преимущества сразу же станут очевидны.

Для каждого сегмента мы рекомендуем отслеживать следующие метрики:

• ARPA (Средний доход на аккаунт в месяц)
• Отток чистого MRR (включая рост MRR)
• LTV
• CAC
• Соотношение LTV: CAC
• Месяцы на покрытие САС
• Показатель привлечения клиентов (Customer Engagement Score)

Брэд Коффи, HubSpot:

В HubSpot мы начали наблюдать некоторые из наших самых больших улучшений в юнит-экономике, когда мы начали сегментировать наш бизнес и вычислять отношение LTV к CAC для каждой нашей персоналии и рыночной стратегии.

В качестве хорошего примера — когда мы начали этот анализ, у нас было 12 продавцов непосредственно на рынке VSB и 4 человека, работающих через реселлеров (VAR — Value Added Resellers). Когда мы посмотрели на цифры, то поняли, что у нас соотношение LTV: CAC = 1.5 при прямых продажах и 5 при продажах через канал. Решение было очевидным. Двенадцать месяцев спустя мы перевернули наш подход, оставив всего 2 сотрудников в прямых продажах и 25 — в продажах через канал. Это значительно улучшило нашу общую экономику в сегменте и позволило нам продолжить рост.

Мы закончили, сделав подобные инвестиции в другие сегменты с высоким LTV: CAC. Мы зашли настолько далеко, что начали стимулировать наших менеджеров по продажам наращивать свои команды — и размещали новопришедших только в те сегменты, где лучшие экономические показатели. Благодаря этому мы продолжили вкладывать средства в лучшие сегменты и выровняли стимулы в рамках всей компании в соответствии с нашими целями LTV: CAC. Это также позволило нам подтолкнуть инновации на уровень менеджеров по продажам. Менеджеры могли экспериментировать со структурой организации и процессами продаж — но они знали, что если они не достигнут своих целевых LTV: CAC, они не смогут увеличить свою команду.

Расчет LTV: CAC по сегментам может быть сложным, особенно со стороны CAC. На верхнем уровне относительно легко сложить все расходы на маркетинг и продажи за период и разделить их на общее количество клиентов (чтобы получить CAC). Как только вы пытаетесь разделить расходы по сегментам, вы сталкиваетесь с такими вопросами, как «сколько маркетинговых расходов я выделяю на данный сегмент», «сколько расходов на продажи»?

Мы решили эту проблему путем распределения маркетинговых расходов в зависимости от количества лидов и расходов по продажам в зависимости от численности персонала, но это не идеально. Наши ключи к разгадке: 1) Нужно учитывать все расходы — никакого бесплатного обеда, 2) Нужно быть последовательным с течением времени. Прогресс в совершенствовании метрики более важен, чем фактическое значение.

Показатели, важные для каждой воронки продаж, различаются для разных компаний в зависимости от шагов, задействованных в воронке. Однако существует общий способ измерения каждого шага, и воронки в целом, независимо от вашего процесса продаж. Это включает в себя измерение двух факторов для каждого шага: количество лидов на этом шаге, и коэффициент конверсии к следующему шагу в воронке (см. ниже).

На приведенной выше диаграмме (отраженной на сводной панели) мы показываем очень простой трехфазный процесс продажи, при котором посетители приходят на сайт, а часть из них подписывается на пробную версию. Затем некоторые из пробных версий конвертируются в покупки. Как вы видите на сводной панели, мы хотим отслеживать количество посетителей, пробных версий и закрытых сделок. Нашей целью должно быть увеличение этих показателей с течением времени. И мы также захотим отслеживать коэффициенты конверсии, с целью их улучшения с течением времени.

Еще одной ключевой ценностью показателей конверсии является возможность понимать последствия будущих прогнозов. Например, ваша компания хочет получить 4 млн долл. в следующем квартале. Вы можете работать в обратном направлении, чтобы понять, сколько демо/пробных версий это требует, и, учитывая показатели эффективности продаж — сколько нужно продавцов, и, возвращаясь на более ранний этап, сколько потребуется лидов. Это важнейшие плановые показатели, которые могут изменить численность персонала, уровень расходов маркетинговой программы и т. д.

Во многих SaaS-бизнесах ключевую роль в заключении сделок играют сотрудники отдела продаж. В подобных ситуациях ключевым фактором резервирования будет количество эффективных менеджеров по продажам (потенциал продаж). Важно работать в обратном направлении, исходя из любых сделанных прогнозов, чтобы обеспечить достаточный потенциал продаж. Я видел, как многие предприятия упускали свои цели, потому что не смогли нанять достаточно продуктивных продавцов достаточно рано.

Стоит также отметить, что некоторый процент новых сотрудников не оправдает ожиданий, поэтому это следует учитывать при определении целей найма. Обычно мы наблюдаем процент неудач около 25−30% для отдела продаж, но он варьируется в зависимости от компании. Процент неудач ниже для внутренних торговых представителей.

При вычислении потенциала продаж, если новый представитель все еще обучается, и ожидается, что он будет обеспечивать только 50% квоты, то его можно считать половиной эффективного представителя. Для краткости это часто называют эквивалент полной занятости или ЭПЗ.

Другой важный показатель, который следует понимать, — это количество потенциальных лидов, необходимых для работы торгового представителя. Если вы добавляете торговых представителей, убедитесь, что у вас также есть четкий план того, как вы будете привлекать новых лидов.

На эту тему можно сказать гораздо больше, но поскольку все это очень похоже на управление отделом продаж в традиционной компании, мы оставим это для других постов в блоге.

Наш опыт работы с SaaS-стартапами показывает, что они обычно начинают с пары основных лидогенерационных программ, таких как Pay Per Click Google Ad-words, реклама на радио и т. д. Мы обнаружили, что каждый из этих источников имеет тенденцию ослабевать с течением времени, и приносить меньше лидов за большую цену. В результате, SaaS компании должны будут постоянно проверять новые источники лидов, которые они смогут наложить на старые, чтобы продолжать расти.

Поскольку конверсия и стоимость лида значительно варьируются, важно также измерять общий коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) в разбивке по источникам лидогенерации.

Быстрое привлечения лидов для заполнения верхней части воронки является одной из постоянных проблем для любой SaaS-компании и, скорее всего, будет одним из самых больших факторов, ограничивающих возможности роста. Если вы сталкиваетесь с такой ситуацией, самый мощный совет, который мы можем дать вам, это начать инвестировать в методы входящего маркетинга (см. Помогите найти себя, используя входящий маркетинг). Это потребует времени, но если вы сделаете все правильно, то приведет к гораздо более низким затратам на привлечение лидов, и большему масштабированию по сравнению с другими платными методами. Кроме того, типичный покупатель SaaS-продукта, обычно, технически подкован, и, следовательно с большой долей вероятности, воспримет контент и бесконтактные методы продаж.

SaaS-бизнесы зависят от цифр больше, чем другие виды бизнеса. Небольшая корректировка оттока, может иметь очень большое влияние на общее состояние бизнеса. Поэтому мы часто рассматриваем «квант» (т.е. ориентированного на числа, моделирование электронных таблиц, человека) ценным кадром в SaaS-бизнесе. В HubSpot эту роль играл Брэд Коффи, который смог запустить модели для определения того, какой рост имеет наибольший смысл.

Понимание этих SaaS-метрик является ключевым шагом на пути к пониманию того, как вы можете двигать свой бизнес вперед. Давайте рассмотрим некоторые рычаги, которые могут использоваться в качестве драйверов роста вашего бизнеса:

Анализ сегментирования клиентов поможет определить, какие сегменты являются наиболее прибыльными для вас. Этот анализ предлагает два немедленных действия:


• Удвойте усилия по наиболее прибыльным сегментам
• Просмотрите свои менее прибыльные сегменты и продумайте изменения, которые сделают их более прибыльными: более низкие затраты на маркетинг и продажи, более высокие цены, изменения в продуктах и т. д. Если кажется, что ничто не имеет смысла, тратьте меньше усилий на эти сегменты.

Расширение на международном уровне рекомендуется только для достаточно зрелых SaaS-компаний, которые уже отточили свои бизнес-практики на своем первичном рынке. Гораздо труднее экспериментировать и налаживать бизнес в отдаленных регионах с языковыми и культурными различиями.

Брэд Коффи, HubSpot

• Одна из самых больших проблем, с которой мы сталкиваемся, — это компромисс между ростом и юнит-экономикой (в частности, отток). Многое из того, что мы сделали для сокращения оттока, (потенциально) произошло за счет снижения темпов нашего роста. Это были одни из самых трудных для нас решений: например, требование авансовых платежей, продажа консультаций, привлечение торговых представителей к ответственности за отток и т. д. Мы всегда ищем вещи, которые дают нам рост без ущерба для темпов роста. Например, улучшение продукта — хороший продукт легче продать и он обеспечивает большую ценность для покупателя. Акции по продвижению услуг на самом деле тоже работают хорошо. Многие из вариантов не беспроигрышны, но стоят рассмотрения. Слишком многие компании считают, что каждая проблема является проблемой продукта, и каждое решение заключается в том, что продукт должен стать лучше.
• Другая очень важная вещь — это то, что компании не пытаются раскручивать эти цифры. Существуют соблазны упустить плохого клиента (который портит цифры) или вычесть расходы (считать только расходы на маркетинг, без персонала). Если вы достаточно хорошо понимаете бухгалтерию, то это фактически освобождает руководство от необходимости принимать каждое решение. Если бухгалтерский учет правильный, руководство может одержимо относиться к постановке целей (рост, LTV: CAC), требовать от людей отчета по этим целям, а затем давать автономию своей команде в отношении того, как достичь этих целей.

Для того чтобы большинство инициатив оказали воздействие, требуется время. Мы извлекли ряд непростых уроков, согласно которым для ведения SaaS-бизнеса необходимо заблаговременное планирование. Например, если вы недовольны текущими темпами роста, часто требуется от девяти до двенадцати месяцев с момента принятия решения, прежде чем рост, вызванный увеличением инвестиций в продажи и маркетинг, действительно будет наблюдаться.

Надеюсь, что из вышеприведенной дискуссии вы извлекли, что есть три вещи, которые действительно имеют значение для SaaS-бизнеса:

1. Привлечение клиентов
2. Удержание клиентов
3. Монетизация клиентов

Второй пункт должен быть первым в вашем списке. Если Вы не можете сделать своих клиентов счастливыми и удержать их в сервисе, нет смысла привлекать новых. Вы просто будете наполнять протекающее ведро. Вместо этого сконцентрируйте свое внимание на ликвидации утечек.

На деятельность SaaS-бизнеса значительное влияние оказывают несколько ключевых цифр. Внесение небольших изменений в эти цифры может значительно улучшить общее состояние бизнеса.

Как только вы убедитесь, что ваш SaaS-бизнес жизнеспособен, воспользовавшись рекомендациями для LTV: CAC и времени покрытия CAC, жмите на газ. Но будьте готовы привлечь денежные средства, необходимые для финансирования роста.

Хотя эта статья длинная и иногда сложная, мы надеемся, что она помогла вам понять, какие метрики являются ключевыми, и как вы можете их улучшить.

Для более подробной информации о метриках и бенчмарках SaaS нажмите здесь: Проливаем свет на отток: измерение и бенчмаркинг этой метрики.

Я хотел бы поблагодарить Рона Гилла, финансового директора NetSuite, и Брэда Коффи и Брайана Хэллигана из Hubspot за их помощь в написании этой статьи. Я хотел бы поблагодарить руководство HubSpot, без которого все это было бы невозможно. Большая часть моих знаний о SaaS пришла из работы с ними. Я также хотел бы поблагодарить Гейл Гудман, генерального директора компании Constant Contact, которая также познакомила нас со многими ключевыми метриками в роли члена правления HubSpot.

Продукт-менеджер должен уметь развивать продукт с пониманием бизнеса и экономики продукта. Именно таких менеджеров продукта мы готовим на нашем курсе «Стань продукт-менеджером». Юнит-экономика лишь малая часть того, что должен уметь специалист высоко уровня. Если хотите приобрести востребованную и высокооплачиваемую профессию, то вам к нам. Есть возможность бесплатного обучения, с оплатой после трудоустройства.

Хотите прокачать продуктовый подход у своих сотрудников? Вас сюда же.