Вернитесь к картинке от Buzzfeed ещё раз и присмотритесь: какие из этих идей можно считать по-настоящему выигрышными?
Все идеи по типу «X для Y» находятся где-то в диапазоне:
- От [успешный продукт] для [вертикальный сегмент]
- До [успешный продукт] для [новая категория]
Первое можно проиллюстрировать примером «YouTube для детей» — это сегмент существующего продукта. С одной стороны, преимущество такого подхода состоит в том, что существует ряд уже созданных функциональных возможностей, с которыми ещё можно поработать, и если зайти достаточно далеко в этой вертикали, можно создать новый, отличный опыт. С другой стороны, также высока вероятность, что вы создадите актуальную и долговечную инновацию, которую промышленный гигант посчитает своей территорией и быстро займёт, разработав соответствующую категорию у себя. Итак, сводя к минимуму затраты ресурсов на исполнительное производство, вы рискуете заработать себе конкурентов.
С другой стороны, что-то вроде «YouTube для Amazon Echo» звучит довольно странно и необычно, поскольку ничего такого пока не существует, но это словосочетание, вероятно, можно трансформировать в идею стартапа. Может, это будет социальная сеть, где можно создавать и проигрывать аудиоклипы других пользователей, этакая платформа для подкастов на базе пользовательского контента. Ну или что-то другое. У этой границы диапазона находятся новые категории товаров и новое пользовательское поведение, которые могут показаться уместными. Такой подход сопровождается высочайшим рыночным риском, но если ваша идея окажется успешной, вы сможете стать лидером в целой категории.
Что примечательно, я бы определил перечисленные выше примеры YouTube, Glassdoor, Airbnb и т. д. как создание новой категории, а не сегмента. Когда эти продукты были созданы, у Flickr не было достаточной мощности для работы с видео, и этот формат вообще едва ли был популярен у пользователей. На Tripadvisor нельзя было искать работы (как и сейчас), а eBay не поддерживал бронирование домов и помещений. В Китае не было Google. Добившись успеха, эти концепции «X для Y» имели больший потенциал развития, поскольку их не сдерживали крупные конкуренты, не пытались вытеснить с рынка. Географический аспект Baidu, пожалуй, во многом был наименьшим из конкурентных преимуществ, но мы знаем, что выйти на китайский рынок непросто, ведь большинству технологических гигантов так и не удалось это сделать.