Минимально жизнеспособный продакт-менеджер

Несмотря на недавний бурный рост числа платных курсов по подготовке продакт-менеджеров, таких как General Assembly, Product School и Knowledge Officer, основной способ, которым они обучаются — это практический опыт работы в компании.

Технические гиганты, такие как Google и Facebook, часто создают собственные программы для продакт-менеджеров. В то же время, молодые стартапы часто неосознанно превращают некоторых из своих генералистов в профессиональных управленцев.

В этой статье я сосредоточусь на том, что считаю лучшим подходом для тех, кто находится между ними: компаний среднего размера. Достаточно больших, чтобы нанимать джуниоров, но не настолько, чтобы создать внутренний механизм превращения этих джуниоров в лидеров.

Когда вы рассматриваете роли и обязанности начинающего продакт-менеджера, полезно задуматься о том, какую проблему эта роль решает для организации. Не менее важно поразмышлять и о том, какую проблему эта роль решает для конкретного человека. Для молодых менеджеров, большая проблема, которая должна быть решена — это неизбежный синдром самозванца, который часто встречается у руководителя, не имеющего необходимого опыта, чтобы подкрепить свою власть.

Поэтому их нужно ознакомить с дисциплиной так, чтобы укрепить их уверенность в себе и в то же время, чтобы они как можно раньше стали полезными для организации.

Дисциплина управления продуктами простирается от очень масштабных стратегических мероприятий, таких как видение продукта и разработка стратегии, до тактических и исполнительных решений. В целях данного анализа я исключил те виды деятельности, которые непосредственно связаны с привлечением других команд, таких как маркетинг и продажи. Сосредоточившись на ключевых видах деятельности продакт-менеджера, я условно разделил их на шесть направлений:

• Видение продукта
• Стратегия продукта
• Обнаружение и валидация проблемы
• Приоритезация проблем
• Обнаружение и валидация решения
• Выполнение задач

Возникает вопрос, что из этого должно входить в обязанности начинающего продакт-менеджера?

Некоторые компании, особенно те, которые следуют определенной версии SAFe (Scaled Agile Framework), решают эту проблему путем создания роли продукт-оунера, при которой задачи разделяются горизонтально. Другие компании могут называть эту должность бизнес-оунером, но я буду использовать первое название.

В этой системе продукт-оунер будет отвечать за передачу и, возможно, частично обнаружения и обоснования решения, в то время как продакт-менеджер заботится о задачах более высокого уровня.

Хоть это и может показаться способом дать младшему члену команды наименее рискованную часть работы, это еще не значит, что решение является оптимальным.

Бизнес нуждается в том, чтобы правильные проблемы, которые соответствуют видению и стратегии, решались надлежащим образом. Однако при горизонтальном разделении обязанностей:

• Продукт-оунер не имеет достаточного клиентского контекста для принятия решений о сборке. Он не имеет доступа к клиентам. Вся информация передается ему продакт-менеджером. Это приводит к потере ценности. Продукт-оунеру не хватает понимания проблемы заказчика и срочности ее решения. Скорее всего, он создаст неправильную вещь, или правильную вещь неправильным способом, из-за непонимания того, что является ценным.

• Продакт-менеджер не имеет достаточного технологического контекста и не способен понять технические компромиссы для сокращения сроков выхода на рынок. Он не в состоянии определить проблемы, которые стоит решить, так как не знает о технической реализации некоторых из самых значительных возможностей. Тогда продакт-менеджер, скорее всего, выдвинет неправильные проблемы для решения.

Это плохо со всех сторон: неправильные проблемы, скорее всего, будут решены неправильно. Как говорит Cagan в статье «Product Manager vs Product Owner»: «Именно это сочетание глубокого понимания клиента и способности применять технологии для решения его проблем делает сильного продакт-менеджера».

Эта модель не только вредит бизнесу, но и самому продакт-менеджеру:

• Как продукт-оунер он не обучается на менеджера по продукту. Он только практикует навыки управления проектами и их представлению. Это затрудняет его продвижение по службе, так как он не осваивает навыки, необходимые для работы на следующей должности.

• Увеличение ответственности продукт-оунера может напрямую означать меньший контроль для продакт-менеджера, и может возникнуть напряженность при передаче права на управление.

• Продакт-менеджер разочаровывается отсутствием влияния на решение о сборке и, вероятно, начинает терять чувство эмпатии по отношению к продукт-оунеру и команде реализации в вопросах того, почему на отправку требуется так много времени. Могут возникнуть дисфункциональные отношения и схемы перекладывания вины, что создаст дополнительное давление на продукт-оунера.

• Не имея доступа к клиентам, продукт-оунер не чувствует себя вправе спрашивать, зачем создаются те или иные вещи. В зависимости от культуры компании, они могут столкнуться с серьезными препятствиями со стороны продакт-менеджера.

С их карьерными перспективами, их уверенностью в себе и их рабочими отношениями, продукт-оунеры на такой позиции, скорее всего, очень скоро уволятся. И, что еще хуже, их возможности будут очень ограничены, так как любой потенциальный работодатель очень быстро обнаружит отсутствие у них опыта управления продуктом и предпочтет специалиста с подходящими навыками.

Такой подход подводит и бизнес, и начинающего продакт-менеджера.

Подобно тому, что было предложено Юсси Пазаненом, когда он впервые представил свою модель минимально жизнеспособного продукта, можно развивать и продакт-менеджера.

На вопрос «что из дисциплины управления продуктом, является обязанностью начинающего продакт-менеджера?», можно дать ответ — все. Только в меньших, менее рискованных количествах.

Эта модель позволяет продакт-менеджеру набить все шишки как можно раньше в его карьере, как бы пугающе это не звучало. В то же время, сохраняя минимальный риск и работая под бдительным наставничеством более опытного менеджера.

И, что не менее важно, бизнес выигрывает от того, что сотрудник отвечает за то, что ему под силу. Когда начинающий продакт-менеджер сталкивается с небольшой проблемой, у него появляется возможность развить глубокое понимание целевого пользователя и необходимых технологий. Это повышает шансы на создание правильного продукта.

Итак, c чего начать? В зависимости от того, откуда к вам попал менеджер, он будет иметь сильные стороны в разных областях управления продуктами. Кто-то с техническим опытом быстрее справится с реализацией, чем, например, кто-то с опытом в бизнес-анализе.

Ниже приведена структура, которая работает для людей, только что окончивших университет или имеющих очень небольшой профессиональный опыт в разработке ПО. Она постепенно внедряет все элементы работы безопасным и контролируемым способом, наращивая навыки нового продакт-менеджера. Сроки очень приблизительны и должны корректироваться в зависимости от опыта человека и контекста компании. Задача состоит в том, чтобы к концу первого года, начинающий продакт-менеджер проработал все слои среза, и стал минимально жизнеспособным продакт-менеджером.

В зависимости от организации, должность может звучать как: младший продакт-менеджер, помощник продакт-менеджера или что-то вроде этого. Я буду использовать первый вариант.

В первые две-четыре недели младший продакт-менеджер должен что-то выполнить и провести, по крайней мере, два-три звонка с пользователями. Этими звонками может быть что угодно, начиная с переговоров о продаже и заканчивая исследованием определенных целевых пользователей. Идея заключается в том, чтобы представить ему людей, которые используют и/или покупают продукт.

В идеале они могут быть приняты в более или менее зрелую команду, с перечнем уже проверенных решений, готовых к передаче и реализации. Младший продукт менеджер должен быть назначен на одно из таких решений, учитывая весь необходимый контекст, предшествующую работу и проблему, которую он должен решить. Он будет отвечать за реализацию и оценку ее эффективности.

В идеале это может быть сделано в рамках кросс-функциональной команды, в которой младший продакт-менеджер будет работать на постоянной основе. На этом этапе более старший менеджер должен по-прежнему активно участвовать в управлении командой и оказывать поддержку младшему специалисту.

Некоторые компании предпочитают делать это в рамках программы ротации, где младший продакт-менеджер отвечает за поставку различных решений в течение нескольких месяцев в различных областях бизнеса. Это способствует развитию отношений и знакомству с широким бизнес-контекстом.

В первые три месяца он должен продвигаться вверх по своему срезу, и начать больше работать в области решений, которая включает в себя пользовательские интервью. Младший продакт-менеджер должен получить проблемы, достойные внимания, быть ответственным за поиск правильных решений со своей кросс-функциональной командой и пройти весь путь вплоть до реализации, измерения успеха и определения последующих шагов. В идеале, младший продакт-менеджер должен прописать и провести опрос пользователей, или же работать непосредственно с исследователями и играть активную роль во время интервью.

К концу первых шести месяцев у него должно уже быть несколько циклов реализации и обучения, а также достаточно непосредственного контакта с клиентами, чтобы начать обрабатывать другие проблемы, с которыми они сталкиваются. На этом этапе он должен уметь дать оценку проблеме, эффекту от ее решение, и согласуется ли решение с продуктом и бизнес-стратегией. Он должен принимать четкие решения о расстановке приоритетов между различными проблемами, основываясь на приобретенном понимании клиента и общей стратегии продукта. К этому моменту он должен закрепиться в команде, с которой работает над этими проблемами.

К концу первого года он должен внести вклад в циклы разработки продуктовой стратегии. Он должен представлять проблемы, которые необходимо решить, и то, как это вписывается в продуктовую стратегию. Он также должен оказывать поддержку в проведении маркетинговых исследований и разобраться в индустрии, к которой принадлежит продукт. Это включает в себя кабинетные исследования, а также посещение отраслевых мероприятий. На таких мероприятиях он, в идеале, будет играть вспомогательную роль для отдела продаж в качестве эксперта в своей области и специалиста по продукту в целом. Он должен чувствовать себя комфортно, выступая с небольшими презентациями и/или публично рассказывая о том, чего достигла команда.

В зависимости от размера бизнеса и его сложности, сравнительно небольшой проблемой для младшего продакт-менеджера может стать отдельная функция или небольшой продукт.

Карьера в области управления продуктами — это лестница увеличения масштаба с повышением неопределенности. Начать с одной функции, затем поддерживать небольшой продукт, затем создать новый продукт, затем выйти на новый рынок, может быть, основать новую компанию… По мере продвижения вверх, становится труднее заранее проверить, будет ли что-то работать, ставки становятся более рискованными, и если они потерпят неудачу, то будут иметь больший эффект.

Форма среза младшего продакт-менеджера в пирамиде продумана сознательно. Ее основание шире вершины. Младший продакт-менеджер будет тратить большую часть своего времени на тактические действия, связанные с самыми низкими уровнями пирамиды. Он также должен быть вовлечен в операции, определение стратегии и видения, даже если вносит меньший вклад. Мелисса Перри соотносит это с другими ролями продакт-менеджера:

Развитие карьеры протекает в условиях возрастающего уровня риска и неуверенности при каждом шаге вверх по карьерной лестнице. Становится больше практики в операционной и стратегической деятельности. Очень важно иметь наставника и настроиться на успех на каждом шаге, чтобы обрести уверенность в том, что ты сможешь перейти на следующую ступень. Начиная с самой низкой ступени, со всеми ее удивительными уровнями, младшие продакт-менеджеры будут двигаться по правильному пути до конца своей карьеры в области управления продуктами.

Основные навыки по всей вертикали можно освоить на практике и в кратчайшие сроки, за 8 недель, на нашем курсе «Продуктовый менеджмент». Получи востребованную и перспективную профессию.